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前言

交期是指從采購訂貨日開始至供應(yīng)商送貨日之間的時(shí)間長短?；跁r(shí)間競爭的供應(yīng)鏈管理已成為企業(yè)的主導(dǎo)戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力和反應(yīng)速度取決于供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)間的交貨時(shí)間。壓縮交期已成為供應(yīng)鏈管理和企業(yè)運(yùn)作關(guān)注的焦點(diǎn)。

一、交期的重要性

適當(dāng)?shù)慕黄谑侵钢朴啿少徲?jì)劃到貨時(shí)間與生產(chǎn)材料的調(diào)配、制造、運(yùn)送時(shí)間及采購人員選定適當(dāng)?shù)慕灰讓?duì)象、購買以及議價(jià)所必要的時(shí)間。如果無視制造業(yè)的客觀進(jìn)度，一味強(qiáng)調(diào)交貨日期很短的訂貨，必然無法期待以“適當(dāng)?shù)膬r(jià)格”取得“良好的貨品”。因此，采購人員需要經(jīng)常和請(qǐng)購部門接觸，在友好而和諧的氣氛中根據(jù)雙方的情況以協(xié)調(diào)設(shè)定適當(dāng)?shù)慕回浫掌凇?/p>

具體來說，交期的重要性體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。

1.交貨延遲會(huì)增加成本

交期的目的，旨在將生產(chǎn)活動(dòng)所需的物料，在必要的時(shí)候切切實(shí)實(shí)進(jìn)貨，從而以較低的成本來完成生產(chǎn)。

此處所稱的“必要的時(shí)候”，是指為了以較低的成本完成生產(chǎn)任務(wù)，預(yù)先所計(jì)劃好的物料進(jìn)貨時(shí)期。所以，遲于該時(shí)期固不用說，早于該時(shí)期也非適宜，交期的重要性就在于此。

有可能延遲交貨的物料，應(yīng)予早期發(fā)現(xiàn)，從而防止其發(fā)生，同時(shí)也應(yīng)抑制無理由的提早交貨。交期的延遲，毫無疑問會(huì)妨礙生產(chǎn)活動(dòng)的順利進(jìn)行，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)及其有關(guān)部門將帶來有形、無形的不良影響（圖1）。

（圖1）交期延遲的影響

2.提早交貨也會(huì)增加成本

一般人總以為：提早交貨的不良影響不如延遲交貨。實(shí)際上，兩者都會(huì)成為增加成本的原因。以下兩點(diǎn)為其主要理由。

（1）允許提早交貨則會(huì)發(fā)生交貨的延遲（供應(yīng)商為資金調(diào)度的方便會(huì)優(yōu)先生產(chǎn)價(jià)格高的物料以提早交貨，所以假如允許其提早交貨，就會(huì)造成低價(jià)格物料的延遲交貨）。

（2）不急于要用物料的交貨必定增加存貨，導(dǎo)致資金運(yùn)用效率的惡化。因而能否確定交貨日期，對(duì)經(jīng)營效果有很大影響。

二、供應(yīng)商交貨事前計(jì)劃

要做好交貨管理，企業(yè)應(yīng)有“預(yù)防重于治療”的觀念，事前慎選有交貨意愿及責(zé)任感的供應(yīng)商，并安排合理的購運(yùn)時(shí)間，使供應(yīng)商從容履約。

1.確定合適的交期

對(duì)交期的控制和管理可從下圖所示的交期組成公式中尋求空間。交期條款對(duì)產(chǎn)品總成本將產(chǎn)生直接或間接的影響（圖2）。

（圖2）交期組成公示

（1）行政作業(yè)交期。行政作業(yè)所包含的時(shí)間是采購方與供應(yīng)商之間共同為完成采購行為所必須進(jìn)行的文書及準(zhǔn)備工作。采購方包括選擇或開發(fā)供應(yīng)商、準(zhǔn)備采購訂單、取得采購授權(quán)、簽發(fā)訂單等。供應(yīng)商包括訂單進(jìn)入生產(chǎn)流程、確認(rèn)庫存、客戶信用調(diào)查、生產(chǎn)能力分析等。

（2）原料采購交期。供應(yīng)商為了完成客戶訂單，也需要向他自己的下一級(jí)供應(yīng)商采購必要的原材料，如塑料、金屬原料、紙箱等，需要花費(fèi)一定的時(shí)間。

在訂單生產(chǎn)型模式中，產(chǎn)品的生產(chǎn)是等收到客戶訂單之后才開始的。依訂單生產(chǎn)的形態(tài)，原料的采購占總交期時(shí)間相當(dāng)大的比例。在組合生產(chǎn)型模式中，產(chǎn)品的組合生產(chǎn)也是等收到客戶訂單后才開始的，所不同的是一些標(biāo)準(zhǔn)零件或組裝已事先準(zhǔn)備妥當(dāng)，主要零配件、材料和次組裝已在接到訂單之前完成，并放入半成品區(qū)。一旦接到訂單，即可按客戶的要求從標(biāo)準(zhǔn)零配件或次組裝中快速生產(chǎn)出所需產(chǎn)品。

而在存貨生產(chǎn)型模式中，產(chǎn)品在收到客戶訂單前已經(jīng)被制造并存入倉庫。這種形態(tài)的生產(chǎn)對(duì)原料采購交期的考慮一般很少，通常下了訂單后就可安排運(yùn)送并知道到貨時(shí)間。

（3）生產(chǎn)制造交期。生產(chǎn)制造交期是指供應(yīng)商內(nèi)部的生產(chǎn)線制造出訂單上所訂產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間，基本上包括生產(chǎn)線排隊(duì)時(shí)間、準(zhǔn)備時(shí)間、加工時(shí)間、不同工序等候時(shí)間以及物料的搬運(yùn)時(shí)間；其中非連續(xù)性生產(chǎn)中，排隊(duì)時(shí)間占總時(shí)間的一大半。

在訂單生產(chǎn)型模式中，非加工所占時(shí)間較多，所需的交期較長；而在存貨生產(chǎn)型模式中，因生產(chǎn)的產(chǎn)品是為未來訂單作準(zhǔn)備的，采購交期相對(duì)縮短；組合生產(chǎn)型模式中，對(duì)少量多樣的需求有快速反應(yīng)的能力，交期較存貨生產(chǎn)型模式長，較訂單生產(chǎn)型模式短。

（4）運(yùn)送交期。當(dāng)訂單完成后，將產(chǎn)品從供應(yīng)商的生產(chǎn)地送到客戶指定交貨點(diǎn)所花費(fèi)的時(shí)間為運(yùn)送交期。運(yùn)送時(shí)間的長短與供應(yīng)商和客戶之間的距離、交貨頻率以及運(yùn)輸方式有直接關(guān)系。

（5）驗(yàn)收與檢驗(yàn)交期。驗(yàn)收與檢驗(yàn)交期主要卸貨與檢查、拆箱檢驗(yàn)、完成驗(yàn)收文件，待產(chǎn)品搬運(yùn)到適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)。

（6）其他零星交期。此外，還包括一些不可預(yù)見的外部或內(nèi)部因素所造成的延誤，以及供應(yīng)商預(yù)留的緩沖時(shí)間。

2.確定供應(yīng)進(jìn)度監(jiān)視的方法

采購方早在開立訂單或簽訂合約時(shí)，便應(yīng)決定如何監(jiān)視進(jìn)度。倘若采購產(chǎn)品并非重要項(xiàng)目，則僅作一般的監(jiān)視便已足夠，通常只需注意是否能在規(guī)定時(shí)間收到驗(yàn)收?qǐng)?bào)表，有時(shí)可用電話查詢。但若采購產(chǎn)品較為重要，可能影響企業(yè)的經(jīng)營，則應(yīng)考慮另作較周密的監(jiān)視。

3.審核供應(yīng)商供應(yīng)計(jì)劃進(jìn)度

采購方應(yīng)審核供應(yīng)商的供應(yīng)計(jì)劃進(jìn)度，并分別從各項(xiàng)資料獲得供應(yīng)商的實(shí)際進(jìn)度。

比如，供應(yīng)商的流程管理資料、生產(chǎn)匯報(bào)中所得資料、直接訪問供應(yīng)商工廠所見，或供應(yīng)商按規(guī)定送交的定期進(jìn)度報(bào)表。

4.規(guī)定供應(yīng)商應(yīng)編制預(yù)估進(jìn)度表

如果認(rèn)為有必要，采購方可在采購訂單或合約中明確規(guī)定供應(yīng)商應(yīng)編制預(yù)估進(jìn)度表。預(yù)估進(jìn)度表應(yīng)包括全部計(jì)劃供應(yīng)作業(yè)的進(jìn)程，如企劃作業(yè)、設(shè)計(jì)作業(yè)、采購作業(yè)、工廠能力擴(kuò)充、工具準(zhǔn)備、組件制造、次裝配作業(yè)、總裝配作業(yè)、完工試驗(yàn)及裝箱交運(yùn)等全部過程。此外，應(yīng)明確規(guī)定供應(yīng)商必須編制實(shí)際進(jìn)度表，與預(yù)估進(jìn)度表對(duì)照，并說明進(jìn)度延誤原因及改進(jìn)措施。

5.準(zhǔn)備替代來源

供應(yīng)商不能如期交貨的原因頗多，且有些是屬于不可抗力，因此，采購方應(yīng)未雨綢繆，多聯(lián)系其他來源；工程人員也應(yīng)多尋求替代品，以備不時(shí)之需。

6.加重違約罰則

在簽訂采購合約時(shí)，應(yīng)加重違約罰款或解約責(zé)任，使得供應(yīng)商不敢心存僥幸。不過，如果需求急迫時(shí)，應(yīng)對(duì)如期交貨的供應(yīng)商給予獎(jiǎng)勵(lì)或較優(yōu)厚的付款條件。

三、交期的事中管理

下面依照?qǐng)?zhí)行過程，說明交期事中管理的方法。

1.訂購信息的處理

訂購信息的范圍應(yīng)包括訂單內(nèi)容、替代品、供應(yīng)商等級(jí)及生產(chǎn)能力等相關(guān)資料?；旧希Y料的分類可以依照交易對(duì)象、能力、產(chǎn)品等加以區(qū)分，其目的都是為了得到正確的信息。因此，訂購信息處理得恰當(dāng)與否，將影響整個(gè)交期。

2.主動(dòng)查核

一般人總以為：提早交貨的不良影響不如延遲交貨。實(shí)際上，兩者都會(huì)成為增加成本的原因。以下兩點(diǎn)為其主要理由。

（1）查核的時(shí)機(jī)。采購方在訂購產(chǎn)品后，應(yīng)主動(dòng)監(jiān)督供應(yīng)商備料及生產(chǎn)，不可等到已逾交期才開始查詢。所有的產(chǎn)品幾乎不可能在交貨日期一次制造完成，因此，未能準(zhǔn)時(shí)交貨的情形通常都發(fā)生在此前的生產(chǎn)過程中，其計(jì)劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度發(fā)生偏差所致。所以下訂單后，采購方要積極地進(jìn)行查核。查核的目的是在尚有余裕時(shí)間可以想辦法時(shí)確實(shí)掌握生產(chǎn)狀況，以便采取必要行動(dòng)。

（2）查核的主要內(nèi)容。查核的主要內(nèi)容如下圖所示（圖3）。

（圖3）查核的主要內(nèi)容

3.工廠實(shí)地查證

對(duì)于重要產(chǎn)品的采購，采購方除了要求供應(yīng)商按期遞送進(jìn)度表外，還應(yīng)實(shí)地前往供應(yīng)商的工廠訪問查證。但此項(xiàng)查證應(yīng)在合約或訂單內(nèi)明確，必要時(shí)要求專人駐廠監(jiān)視。

4.加強(qiáng)供需雙方信息的溝通

關(guān)于供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨的管理，還有雙方的“資源共享計(jì)劃”。供需雙方應(yīng)有綜合性溝通系統(tǒng)，使采購方的需要一有變動(dòng)立即可通知供應(yīng)商，供應(yīng)商的供應(yīng)一有變動(dòng)也可隨時(shí)通知采購方，交貨適時(shí)問題即能順利解決。

5.銷售、生產(chǎn)及采購單位加強(qiáng)聯(lián)系

由于市場(chǎng)狀況變化莫測(cè)，因此生產(chǎn)計(jì)劃若有調(diào)整的必要，必須征詢本企業(yè)采購部門的意見，以便對(duì)停止或減少送貨的數(shù)量、追加或新訂的數(shù)量作出正確的判斷，并盡快通知供應(yīng)商以減少可能的損失，提高其配合的意愿。

6.收貨要嚴(yán)格控制

在收貨的管理方面，應(yīng)做抑制提早交貨及提高驗(yàn)收速度。一旦某供應(yīng)商發(fā)生交貨遲延，若非短期內(nèi)可以改善或解決，應(yīng)立即尋求其他供應(yīng)商的貨品來源，避免更大的損失。

四、供應(yīng)商交貨事前計(jì)劃

1.建立績效指標(biāo)

企業(yè)可以設(shè)定指標(biāo)據(jù)以考核交期管理的績效。以下是幾種常見的績效指標(biāo)：

交貨遲延率（%）＝（每月延遲總批數(shù)÷每月交貨總批數(shù)）×100%

遲延件數(shù)率（%）＝（每月交期延遲件數(shù)÷每月訂單件數(shù)）×100%

遲延日數(shù)率（%）＝（自訂購日起至實(shí)際交貨日止的日數(shù)÷自訂購日起至合約交期止的日數(shù)）×100%

2.日常交期資料的記錄與統(tǒng)計(jì)

對(duì)供應(yīng)商的交貨狀況平常要做好記錄，這可以通過一些制式的表格來實(shí)現(xiàn)（圖4）。

（圖4）供應(yīng)商交貨制式表格

3.定期對(duì)供應(yīng)商交期進(jìn)行考核

按企業(yè)規(guī)定的期間對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核。考核的指標(biāo)、方法及處理措施可在合同中寫明，考核的結(jié)果也要通知供應(yīng)商，讓其核實(shí)。

4.執(zhí)行供應(yīng)商獎(jiǎng)懲辦法

對(duì)交期履行不好的供應(yīng)商，采購企業(yè)要發(fā)出改善通知，積極尋求改善辦法，如果實(shí)在改善不了，那就選擇放棄；而對(duì)于交期管理好的優(yōu)良供應(yīng)商則可與其簽訂長期合約，并采取一些獎(jiǎng)勵(lì)措施。