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   在去很多企業(yè)的時候，聽到很多人說得較多的就是“材料價格上漲了”，但是客戶的價格無法漲，這個結果其實作為“價值鏈的上游、價值鏈的中游”已經不是什么新鮮事，幾乎每天都在發(fā)生，只是鬧得兇而已。凡是在“價值鏈的上游、中游”的制造業(yè)都很難逃離一個處境“量越來越大，客戶要求價格一直下降”，但是企業(yè)的各項成本不會下降，反而會持續(xù)提升，這時毛利會持續(xù)下降，所以總結一下“上游與中游”的利潤來源的核心就是“向內部效益要利潤”，“向定位要單品價值”，只有這樣才能提升企業(yè)利潤，具體實踐心得如下，供制造業(yè)經營者們參考：

  如廣東某公司，國外客戶，80%為國外批發(fā)商客戶，毛利為19%，除掉相關費用后凈利潤基本上等于零，但是轉型需要時間，更需要投入資源，這時必須保證現(xiàn)有客戶即使“價格不上漲，但利潤需提升”，這時我們需要用什么方法才能促進企業(yè)利潤提升？我們在實踐過程中應用了8種方法提升企業(yè)利潤，供經營者們參考：

01客戶分類

將現(xiàn)有的客戶進行分類，把有限的資源放在有價值的客戶上。可以從毛利、回款、銷售額等指標明確：增長客戶、培育客戶、淘汰客戶、利潤客戶等。將沒有利潤、沒有價值的客戶進行淘汰或提出新的要求（結算方式現(xiàn)金、庫存放置時間收錢、較小起訂量等）。

02產品或領域分類

將產品或領域進行分類，計算產品或領域的貢獻率（如果是訂單式結構，可以以PO為單位的模式進行貢獻率計算）。如營業(yè)額、毛利、庫存等，同時也提倡將資源聚焦在有價值的產品或領域，才能提升“單品價值”。 

03成本轉移

引入市場競爭機制，將公司加工一個產品需要多少成本與外發(fā)加工一個產品成本進行對比，將沒有價值的工序進行外包（實現(xiàn)這一條需重視供應能力的管理），將成本與風險都進行轉移。

04組織變革

由原來總經理一個人關心經營結果的組織形式，劃成多個利潤中心（網格化管理，阿米巴經營）進行獨立核算，讓更多的人成為經營者（如以上案例將銷售、采購、生產各工序、經營管理部都變成利潤中心，通過分田到戶、多勞多得、天天可計算自己收益的方式，讓更多人主動關心每天經營結果）解放老板的同時，讓更多的人受益。 

05自主改善，提升單位時間產出

在內部成立技術背景+IE背景的“精益變新組”針對產品遺留問題，現(xiàn)場影響單位時間產出效率問題，進行專案分析與快速解決，然后每天計算“有效工時，有效工時對應的單位小時產出”持續(xù)自主改善，實現(xiàn)更高的單位時間產出。

06整合供應鏈，降低采購總成本

多數中游、上游的制造企業(yè)的訂單結構都是“多訂單、少數量、多品種”，這種情況下我們不建議開發(fā)很多家供應商，進行要求持續(xù)降價。反而關鍵元件或占采購大金額的供應商我們建議調整采購策略“應用集中采購方式，輔導供應商改善”的方式進行戰(zhàn)略合作，共同進行成本優(yōu)化，同時提高議價條件，使采購總成本下降。

07 向“量產前”要利潤

產品的很多成本其實在“量產前”就已經成形，我們非常需要關注如下環(huán)節(jié)：

A項目立項時需要明確直通率、目標成本、目標效率需達到什么指標才能放量產。

B在項目BOM表確認前，采購需要參考關鍵元件的選擇、評估，確?？刹少徯耘c目標成本。

08推標準品給客戶

有部分價值鏈中游或上游的制造業(yè)，在定制訂單項目中尋找產業(yè)中顧客的“共性需求”，把“共性需求”做成標準品，用標準品降低銷售難度，同時用標準品擴大市場占有（但企業(yè)在布局時需重視“客戶基數要夠大，產品產出效率，擁有持續(xù)的成本優(yōu)勢，能夠快速提供貨源給客戶，包括產品迭代速度需跟上產業(yè)需求等）。

  以上是在輔導這個企業(yè)規(guī)劃的一些針對性的方案，通過實施落地后，這個公司每年雖然營業(yè)額只有微小增長，但利潤率增長6%，經營者反而更輕松。

這些制造業(yè)實踐案例可以告訴我們“中游、上游的制造業(yè)”不要指望客戶會漲價，更多的應該思考““向內部效益要利潤”，“向定位要單品價值提升”，只有這樣企業(yè)才能“良性”，員工才能“幸福”。遠大方略制造業(yè)，用實踐證明“環(huán)境在變化，只要企業(yè)愿意成長，不斷學習，相信制造業(yè)的未來會更美好。